Gestión de la innovación – ¿Qué es?, Aspectos clave, Conceptos y Modelos

La innovación es sin duda una de las palabras de moda y los temas más debatidos de las últimas dos décadas, y aunque mucha gente está harta y cansada de escucharla en todas partes, el término y el concepto detrás están aquí para quedarse.

Hemos tenido numerosas conversaciones sobre la gestión de la innovación, y si hay algo que ha sido bastante evidente desde el principio, es que, si bien hay muchos conceptos y opiniones diferentes relacionados con el tema, sorprendentemente hay poco consenso sobre qué es realmente una gestión eficaz de la innovación. .

Como esto ha demostrado ser una fuente inagotable de debate, decidimos crear una serie de publicaciones de blog que cubran la gestión de la innovación para tratar de desmitificar y aclarar el tema para cualquier persona interesada. Ahora está leyendo el artículo principal de la serie, en el que buscamos explicar el panorama general y abordar todos los temas más importantes relacionados con la gestión de la innovación.

¿Qué es la gestión de la innovación?

Para empezar, primero tenemos que echar un vistazo a lo que realmente es la gestión de la innovación.

La gestión de la innovación, como término, también es fuente de mucho debate. Algunos argumentan que la definición misma de innovación significa que no se puede administrar, mientras que otros son firmes creyentes en la construcción de sistemas y procesos con el propósito de crear más innovación. Como probablemente puedas adivinar, la realidad no es tan blanca o negra. Entonces, primero demos un paso atrás y consideremos lo que significa el término.

El diccionario Merriam-Webster simplemente se refiere a la innovación como “la introducción de algo nuevo” . Esto no es lo mismo que simplemente inventar algo nuevo, como un producto, ya que también debe lanzarse y presentarse al mundo.

Por lo tanto, la “gestión de la innovación” se refiere al manejo de todas las actividades necesarias para “introducir algo nuevo”, lo que en la práctica significa cosas como generar ideas, desarrollarlas, priorizarlas e implementarlas, así como ponerlas en práctica, por ejemplo lanzando nuevos productos, o introduciendo nuevos procesos internos.

Mirando la definición, es fácil desmitificar el término. La gestión de la innovación es simplemente el proceso de idear e introducir cosas nuevas y desarrollar el negocio, de una forma u otra.

Como se desprende de la definición, existe una variedad interminable de diferentes tipos de innovaciones. Esta es la causa raíz de muchos de los desacuerdos relacionados con la innovación: las personas a menudo usan el término genérico cuando en realidad se refieren a un pequeño subconjunto de la innovación, e incluso entonces, estrictamente desde el punto de vista de su propia organización y del pasado. experiencia.

Antes de que podamos profundizar en los detalles de los diferentes tipos de innovaciones, primero debemos tratar de comprender el panorama general.

Los aspectos clave de la gestión de la innovación

Dado que prácticamente cualquier nuevo desarrollo en la organización puede considerarse relacionado con la innovación, puede ser bastante difícil comprender qué significa la gestión de la innovación en la práctica.

A través de nuestra experiencia en ayudar a las organizaciones con sus actividades de innovación, hemos descubierto que la forma más sencilla de comprender el tema es desglosarlo y discutir cada uno de los aspectos clave relacionados con la gestión de la innovación por separado. El siguiente diagrama muestra los cuatro aspectos que normalmente usamos, cada uno de los cuales explicaremos brevemente.

Capacidades

Capacidades es un término genérico utilizado para cubrir las diferentes habilidades y recursos que tiene la organización para crear y gestionar la innovación.

El aspecto de las capacidades gira principalmente en torno a las personas, ya que la innovación depende en gran medida de las habilidades tanto de los individuos como de los equipos en conjunto. Se refiere ante todo a las habilidades, conocimientos únicos, conocimientos y habilidades prácticas de las personas que trabajan para la organización. Sin embargo, también cubre áreas, como el capital de información y el conocimiento tácito de la organización, así como sus otros recursos y el capital financiero disponible , todo lo cual podría ser necesario para crear innovación. Y, por último, pero no menos importante, la organización también necesita capacidad: el tiempo, la voluntad, la autoridad necesaria para ejecutar estos asuntos.

Estructuras

La diferencia entre estructuras y capacidades es que las estructuras permiten el uso efectivo de dichas capacidades. En la práctica, esto significa la estructura organizativa, los procesos y la infraestructura de la organización. Las estructuras correctas pueden funcionar como un multiplicador de fuerza que permite a la organización operar e innovar de manera mucho más efectiva. Por ejemplo, sin los canales de comunicación correctos, los procesos correctos para tomar decisiones y la infraestructura adecuada para implementar ideas, muy pocas de las ideas que se le ocurren a la gente realmente verán la luz del día. Aquí es donde las herramientas, como el software de gestión de la innovación, pueden marcar la diferencia.

La estructura organizacional es una de las claves aquí. Si cada nueva iniciativa innovadora se ve obligada a pasar por la misma cadena de mando y los mismos procesos que los cambios menores en la organización existente, es muy probable que muchas innovaciones se sofoquen. Los equipos que trabajan en innovación deben poder moverse rápido y adaptarse a su entorno, así como tomar decisiones independientes de las formas tradicionales de hacer las cosas en la organización. Por lo tanto, no intente imponer las mismas reglas y procesos para todos en su organización. La economía de escala simplemente no funciona cuando se trata de innovación.

Uno de los enfoques más populares para comenzar a crear una organización más innovadora es trabajar para construir una organización denominada ambidiestra . Esto simplemente significa que la organización está estructurada de manera que permite que los nuevos negocios sean independientes de los preexistentes.

Las estructuras también se pueden usar para reforzar (o, si se hace mal, erosionar) la cultura de la organización, lo que nos lleva al siguiente aspecto.

Cultura

Si las estructuras permiten el uso efectivo de las capacidades, la cultura es lo que permite a la organización adquirir las capacidades relacionadas con las personas. Con el tipo correcto de cultura favorable a la innovación , es mucho más probable que la organización pueda contratar y mantener a las personas adecuadas en la organización.

Una cultura a favor de la innovación adecuada fomenta el tipo correcto de comportamiento y desalienta el tipo incorrecto. A medida que los efectos se acumulan rápidamente, la cultura puede marcar una gran diferencia en la capacidad de innovación de una organización. Estos son algunos de los rasgos más comúnmente aceptados para una cultura innovadora:

• Enfatiza la necesidad de pensar siempre en formas de mejorar.
• Valora la velocidad, el aprendizaje y los experimentos.
• Considera el fracaso como una parte normal del proceso para crear algo nuevo.
• Brinda suficiente libertad y responsabilidad y se dirige principalmente con visión y cultura en lugar de un enfoque de cadena de mando.

Estrategia

Por último, pero no menos importante, está la estrategia . La estrategia es, en pocas palabras, el plan que tiene la organización para lograr el éxito a largo plazo. Pero lo que es fundamental entender es que la estrategia consiste en última instancia en hacer una elección deliberada entre una serie de opciones factibles para tener la mejor oportunidad de «ganar» y esta elección obviamente no debe estar separada de la ejecución. El vínculo entre innovación y estrategia es un tema bastante extenso, pero en esencia, la innovación es simplemente uno de los medios para lograr sus objetivos estratégicos.

Por supuesto, hay casos en los que la innovación «accidental» puede revelar oportunidades inigualables que podrían ser lo suficientemente grandes como para justificar un cambio de estrategia por completo, pero estos son bastante raros y prácticamente imposibles de preparar. Por lo tanto, la clave es que sus actividades de innovación estén alineadas con su estrategia, lo que, sin embargo, a menudo es más fácil decirlo que hacerlo.

En la práctica, debe proporcionar a la organización suficiente libertad para innovar, pero también debe tener en cuenta ciertas limitaciones prácticas, como su enfoque estratégico, los recursos disponibles y sus propias capacidades. Por ejemplo, es poco probable que una empresa familiar que se centra en los servicios de catering, que prácticamente no tiene efectivo y solo dos empleados, presente nuevas innovaciones relacionadas con la tecnología de cohetes, mientras que es mucho más probable que SpaceX lo haga.

Obviamente, este es un ejemplo bastante extremo, pero independientemente, el punto es que es trabajo de la gerencia dirigir la innovación a áreas donde es más probable que tenga éxito y que sea más útil para la organización. Los cuatro aspectos afectan la capacidad de la organización para innovar y gestionar la innovación, razón por la cual mejorarla rara vez es un ejercicio directo con una solución simple. Si desea ser eficaz en la gestión de la innovación, es fundamental que pueda comprender tanto el panorama general como los componentes individuales que lo componen.

Conceptos y modelos para la gestión de la innovación

Habiendo establecido que la gestión de la innovación es una bestia compleja, ayuda a comprender algunas de las teorías, modelos y conceptos más ampliamente aceptados relacionados con la gestión de la innovación. Si bien ninguno de ellos tiene la capacidad de capturar la esencia de la innovación por sí mismos, cada uno de ellos tiene un excelente punto (o dos) sobre la innovación del que podemos aprender y aplicar a nuestro pensamiento.

Tipos de innovación

Probablemente haya escuchado a la gente hablar sobre innovación disruptiva, innovación incremental, innovación radical e innovación sostenible. Todos estos son términos que la gente usa para clasificar la innovación en diferentes tipos. Probablemente hay tantas tipologías diferentes como autores sobre el tema, ya que a todos les encanta tener sus propias definiciones para estos términos. Obviamente, esto no ayuda con la confusión.

Hemos tratado de combinar los términos y explicar cómo se relacionan entre sí con nuestra Matriz de innovación.

Puede utilizar la matriz de innovación para aclararse los conceptos, así como para clasificar las iniciativas en su cartera de innovación. Para obtener una explicación más detallada de la matriz y sus usos, consulte nuestra publicación sobre la gestión de la innovación disruptiva con la Matriz de innovación .

El dilema del innovador

Clayton Christensen introdujo este concepto en 1997 con su libro que lleva el mismo nombre.

El núcleo del dilema es que, al principio, la innovación, y más específicamente la de tipo disruptivo, suele ser inferior a los productos y servicios existentes en el mercado medidos con las mismas métricas y generadores de valor.

Esto, a su vez, significa que los nuevos productos son inicialmente valiosos solo para un pequeño subconjunto del mercado con diferentes impulsores de valor y no serán de interés para los clientes principales o de alto nivel, que es donde la empresa generalmente obtiene mayores ganancias. márgenes.

En otras palabras, la innovación disruptiva inicialmente atiende solo a una base de clientes pequeña y no muy rentable, razón por la cual las empresas establecidas con procesos racionales de toma de decisiones generalmente deciden no invertir en estas iniciativas disruptivas en las primeras etapas.

Una vez que la innovación disruptiva entra en la corriente principal, las empresas establecidas suelen retomarlas, sin embargo, en ese momento a menudo ya es demasiado tarde, ya que el nuevo participante se encuentra en la parte exponencial de la curva S. Esto hace que ponerse al día sea bastante improbable, incluso con los recursos adicionales que el titular tiene a su disposición.

Si bien no es perfecto, este dilema es un concepto importante para comprender si desea que la innovación suceda en una organización establecida.

El ciclo de vida de adopción de tecnología

El ciclo de vida de adopción de tecnología fue presentado por primera vez por Geoffrey Moore en su libro de 1991, Crossing the Chasm. Se basa en la investigación sobre la difusión de innovaciones y explica por qué las empresas con productos (y/o tecnología) disruptivamente innovadores a menudo tienen dificultades para alcanzar el éxito en el mercado principal.

La idea básica es que todo el mercado se puede representar con una curva de campana que se puede dividir en segmentos en función de cuán ansiosos están los clientes por adoptar nuevas tecnologías, y cada segmento tiene sus propios conjuntos de expectativas y deseos.

Otros innovadores suelen ser los primeros en adoptar nuevas innovaciones. Quieren ser los primeros en probar cosas nuevas y están dispuestos a jugar solos para que las cosas funcionen. Después de estos innovadores iniciales, hay un segmento un poco más grande de primeros usuarios que no están tan dispuestos (o no son capaces) de jugar, pero por lo demás están casi tan ansiosos por tener en sus manos una nueva tecnología.

Los innovadores y los primeros usuarios buscan continuamente formas de hacer mejor las cosas y consideran la tecnología y las innovaciones como fuentes de ventaja competitiva. Como resultado, a menudo están dispuestos a pagar una prima por las nuevas innovaciones, aunque puedan faltar, o incluso ser defectuosas, en ciertos aspectos. La mayoría, sin embargo, es mucho más pragmática. Incluso la mayoría temprana es mucho más adversa al riesgo; están buscando soluciones probadas a un precio razonable.

El abismo, entonces, es la enorme diferencia entre las expectativas de los primeros usuarios y la mayoría temprana. Para que las empresas puedan cruzar el abismo, deben encontrar nuevas formas de hacer que sus productos sean más atractivos a los ojos de la mayoría inicial. Esto es tanto un problema de producto como de marketing. Desarrollar el producto y cambiar la forma en que habla de él para adaptarse a la mayoría a menudo puede significar hacer concesiones que alejan a los innovadores y los primeros en adoptar que permitieron su éxito inicial. Este puede ser un proceso muy doloroso que muchas empresas encuentran difícil, no solo psicológicamente, sino también en la práctica.

Sin embargo, si puede dar el salto, es probable que pueda tener un negocio más escalable y, a menudo, más rentable, ya que la mayoría es donde las economías de escala comienzan a funcionar. Este concepto está muy ligado al dilema del innovador. Para que una innovación disruptiva tenga éxito y encuentre formas de hacerse cargo del mercado principal del titular, deben encontrar formas de cruzar el abismo.

Los tres horizontes de crecimiento

Creado por McKinsey & Company, los Tres horizontes de crecimiento es un modelo bastante popular para ayudar a las organizaciones a estructurar sus iniciativas y encontrar un equilibrio adecuado entre los proyectos a corto y largo plazo en su cartera.

La idea básica del modelo es bastante simple: para que una empresa maximice su potencial de crecimiento, necesita trabajar simultáneamente en proyectos dentro de los tres horizontes. Si se enfoca únicamente en mejorar gradualmente su negocio existente con iniciativas de horizonte 1, es posible que vea aumentos sólidos a corto plazo en sus números, pero al final sacrificará el crecimiento a largo plazo de la empresa al hacerlo.

Lo contrario se aplica si se enfoca únicamente en la innovación disruptiva del horizonte 3 y descuida por completo su negocio actual. Es posible que tenga un futuro brillante, pero es posible que esté fuera del negocio antes de llegar allí. Al encontrar el equilibrio adecuado, no solo maximizará su potencial de crecimiento , sino que también disminuirá el riesgo de su cartera de negocios.

La regla 70-20-10

Introducida por primera vez por el entonces CEO de Google, Eric Schmidt, la regla 70-20-10 es una regla simple para asignar recursos entre «el núcleo», «lo adyacente» y «lo innovador», a menudo denominado «lo transformacional». Aquí, el núcleo se refiere a todas las actividades que componen la mayoría del negocio existente de la organización, mientras que el adyacente simplemente significa nuevas mejoras o áreas de negocio que son extensiones lógicas para el negocio actual, como la apertura de nuevos mercados geográficos para los servicios existentes. o productos.

El transformacional , sin embargo, es el más difícil de comprender. Eso puede significar básicamente cualquier cosa nueva para la organización, como ciertos tipos de innovaciones. Además de la evidencia anecdótica de Google, una investigación posterior también parece confirmar que las empresas que asignan sus recursos de esta manera generalmente superan a sus pares por un margen de 10-20% (medido con su relación P/E). Su investigación también identificó que los rendimientos a largo plazo para cada tipo de inversión son en realidad el inverso de los recursos invertidos.

A estas alturas, esto puede sonar inquietantemente familiar ya que acaba de leer sobre el modelo de los tres horizontes. De hecho, están hablando exactamente de lo mismo. Por lo tanto, podemos combinar los dos para una mirada más práctica al problema.

Habiendo dicho eso, no considere el 70-20-10 como el principio fundamental que toda empresa debería adoptar. Dependiendo de sus circunstancias y sus decisiones estratégicas, una asignación diferente definitivamente puede resultar mucho más adecuada para su situación.

La regla 70-20-10 es simplemente un punto de partida muy práctico y razonable para la mayoría de las organizaciones.