Gestión de la Innovación – Riesgos y procesos comunes

Riesgo en la gestión de la innovación

Personalmente, me parece bastante interesante que en el campo de la gestión de la innovación se hable mucho sobre la gestión de la cartera, pero el concepto de riesgo se ve con demasiada frecuencia como un problema puramente negativo que se debe minimizar mediante la diversificación de la cartera de innovación. Si bien la diversificación definitivamente tiene sentido en muchos casos, debe mirar el riesgo a través de una lente más amplia, especialmente cuando se trata de innovación.

El riesgo es el potencial de que algo gane o pierda valor , lo que significa que simplemente representa la incertidumbre relacionada con ese algo. En esencia, su capacidad para tolerar el riesgo determina tanto la potencial desventaja como la potencial ventaja de su inversión. Dado que trabajar en la innovación siempre implica mucha incertidumbre, debe considerar el riesgo como algo más que algo para minimizar.

Por ejemplo, las startups en etapa inicial en general tienen muy poco que perder, por lo que están dispuestas a apostar el 100 % de sus recursos en trabajar en un solo proyecto ambicioso con una probabilidad muy alta de fracaso con la esperanza de lograr un gran éxito. potencial alcista. Si miramos esta startup con la escala 70-20-10, serían un 0-0-100, que está lejos del «ideal», pero suele ser el único enfoque razonable para una startup de este tipo.

Por otro lado, hay toneladas de empresas establecidas que tienen una gran aversión al riesgo y, aunque tengan toneladas de recursos, solo están dispuestas a invertirlos en iniciativas que tengan un retorno prácticamente garantizado. Obviamente, esto limita su capacidad de crecer y generar más ganancias, pero tiene sentido para las empresas que están principalmente interesadas en proporcionar un sustento estable para los propietarios y empleados. En la escala 70-20-10, probablemente serían 95-5-0. Ambos son enfoques perfectamente válidos , solo atienden a los diferentes intereses de sus dueños.

Si bien este enfoque simplista proporciona un punto de partida sólido, sin embargo, no tiene en cuenta un par de conceptos importantes:

• El riesgo de no mejorar
• El ciclo de vida de una innovación.

Riesgo de no mejorar

El riesgo de no mejorar básicamente significa que si continúa haciendo lo que siempre ha hecho, es solo cuestión de tiempo antes de que se quede sin trabajo. En algunas industrias, esto puede llevar décadas, pero en algunas de rápido movimiento, pueden pasar solo meses antes de que pierda su ventaja competitiva. Con el software devorando el mundo , este ritmo se acelera constantemente. Por lo tanto, no correr ningún riesgo puede considerarse el mayor factor de riesgo negativo de todos. No tiene ventajas pero tiene un riesgo negativo a largo plazo garantizado del 100%.

El ciclo de vida de una innovación.

Sin embargo, el ciclo de vida de una innovación es lo que la hace interesante. Cada innovación, ya sea incremental o disruptiva, pasa por una serie de fases bastante similares en su ciclo de vida. Para simplificar, simplemente nos referiremos a estos como:

Buscar – Construir – Escalar – Expandir – Sostener

Estas fases cubren todo, desde la innovación a partir de una idea simple, hasta su construcción y comercialización, así como la creación de un negocio a partir de ella, y luego sostenerla mientras tenga sentido. En realidad, la duración de este plazo puede variar de meses a años o incluso décadas, según el tipo de innovación de que se trate.

Si volvemos a tomar la etapa inicial de inicio de nuestro ejemplo anterior, llamémoslos ACME , probablemente se encuentren en algún lugar entre Search y Build . En estas fases, ACME está trabajando en una sola innovación que es altamente transformadora, en otras palabras, su estrategia es apostar todo con un enfoque 0-0-100. Sin embargo, una vez que hayan encontrado un mercado de productos adecuado para su innovación, pasarán a la fase de escala . En este punto, ACME todavía se enfoca en escalar solo esa innovación a la mayor participación de mercado posible. En la práctica, esto significa que están poniendo mucho esfuerzo en ventas y marketing, así como en asegurarse de que el producto o servicio siga mejorando y brindándole más valor a su audiencia.

El enfoque ahora ha cambiado; ya no están trabajando en nada nuevo y transformador per se. ACME ahora se concentra únicamente en la ejecución del negocio creado en torno a su innovación inicial, ya que están comprometidos a aprovechar al máximo la oportunidad. Podríamos considerar que el enfoque de ACME ahora está mucho en el núcleo, tal vez algo así como 80-20-0, con el 20% representando cosas como ingresar a nuevos mercados geográficos. Sin embargo, llegará un momento en que la innovación de ACME comenzará a saturar gradualmente el mercado, momento en el que su crecimiento comenzará a ralentizarse. En este punto, ACME está entrando en la fase de expansión , donde es crucial seguir desarrollando el núcleo para seguir siendo competitivo, pero también comenzar a buscar iniciativas adyacentes para mantener el crecimiento. En la práctica, esto podría significar una asignación como 65-30-5.

La fase Sustain es donde suelen estar la mayoría de las empresas establecidas. Todavía es importante seguir desarrollando el núcleo, pero para que una organización pueda mantener su trayectoria de crecimiento, debe considerar más que solo iniciativas adyacentes. En este punto, ACME tendría que comenzar a invertir más en iniciativas transformadoras para impulsar el crecimiento futuro, ya que el ciclo de vida de esta innovación específica ha alcanzado su máximo potencial y ahora se acerca al final de su ciclo de vida.

Si bien este es solo un ejemplo ficticio y (en aras de la simplicidad) representa a una empresa con un solo producto, ayuda a ilustrar el ciclo de vida de una innovación y los aspectos prácticos que significa para una organización. Las diferentes fases de una innovación requieren no solo diferentes conjuntos de habilidades , sino también diferentes puntos de vista y enfoques del riesgo .

Lo que hace que esto sea especialmente desafiante es que el enfoque del riesgo es a menudo una característica muy personal que pocos están dispuestos y son capaces de cambiar. Como líder, debe ser capaz de darse cuenta de dónde se encuentra en este ciclo de vida y adaptarse a la situación o ceder el control a otros que estén mejor preparados para las demandas de esa fase específica, tanto en términos de sus capacidades como de su voluntad de correr riesgos.

¿Cómo es una gestión exitosa de la innovación?

Ahora que hemos cubierto los conceptos más importantes relacionados con la innovación, probablemente le gustaría saber qué significa todo esto en la práctica. ¿Cómo podría ser realmente una gestión de la innovación exitosa?

Desafortunadamente, no hay una simple respuesta correcta o incorrecta a esta pregunta. La forma correcta siempre depende de la situación única de cada organización. Sin embargo, una gestión de la innovación exitosa suele ser el resultado de la alineación de los 4 aspectos de la gestión de la innovación entre sí.

Según nuestra experiencia, las empresas que se consideran más innovadoras suelen tener algunas cosas en común:

• Empoderar a las personas pero hacerlos responsables de su trabajo y sus decisiones .
• Contar con personas talentosas en todos los niveles de la organización.
• Tenga herramientas y estructuras para asegurarse de que las cosas sucedan y las cosas correctas avancen
• Tener una visión clara y una estrategia que todos entiendan
• Están enfocados en implementar ideas en lugar de solo hablar de ellas.

Como dijo Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, en una entrevista reciente con el presidente ejecutivo de Alphabet, Eric Schmidt: “Los mejores gerentes, de las organizaciones más innovadoras, no les dicen a sus empleados cómo innovar. Manejan el caos”.

Procesos Comunes para la Gestión de la Innovación

Con los antecedentes que hemos establecido, probablemente no le sorprenda que diferentes empresas tengan procesos muy diferentes para gestionar la innovación, algunos obviamente más exitosos que otros. Incluso cuando “gestionan el caos”, la mayoría de los gerentes con los que hemos discutido esto están de acuerdo en que debe haber al menos alguna estructura para el trabajo de innovación, que es a lo que nos referiremos como procesos aquí. Sin embargo, hay muchas opiniones fuertes relacionadas con los procesos de innovación y la discusión a menudo se vuelve bastante polarizada y cada opuesto tiene firmes creyentes.

En un lado de la discusión, están aquellos que creen mucho en procesos ágiles y esbeltos, a menudo basados ​​en pull , y en el otro lado de la mesa, están aquellos que son firmes creyentes en procesos más rígidos y formales, generalmente de empuje. procesos basados ​​en la gestión de la innovación. Hemos creado una matriz de clasificación simple para ayudar a aclarar el panorama de los procesos de gestión de la innovación, que explicaremos a continuación.

Empujar contra tirar

La primera pregunta es si las organizaciones operan de una manera más orientada a empujar o atraer en su trabajo de innovación. Los modelos de innovación basados ​​en tirar están más orientados interna y tecnológicamente . Las organizaciones orientadas al empuje conocen (o al menos asumen que conocen) los desafíos del mercado y de los usuarios, y simplemente buscan las mejores formas de abordar estos desafíos, generalmente con nueva tecnología. Los ejemplos clásicos de organizaciones basadas en push son Apple, IKEA y prácticamente todas las compañías farmacéuticas.

Los modelos basados ​​en pull , por otro lado, están más orientados al cliente y al mercado . Las organizaciones orientadas a la atracción buscan formas de adaptarse a los mercados cambiantes y la demanda de los clientes. Así, suelen estar más centrados en escuchar a los clientes, aprender de ellos y moverse rápido. Una de las ventajas de estar basado en pull es que normalmente requiere una inversión inicial mucho menor que estar basado en push debido a un tiempo de comercialización más rápido y presupuestos de marketing más pequeños. Esto, naturalmente, es una de las razones clave por las que muchas empresas emergentes son organizaciones basadas en pull.

El proceso de puerta de fase

El proceso Phase-gate (o «Stage-gate», también conocido como «la cascada» en ciertas circunstancias) es probablemente el proceso más famoso para la innovación de productos con variaciones del proceso que existen desde la década de 1940. El modelo se basa en el hecho innegable de que siempre hay más ideas que recursos. El punto es que cada idea tendrá que pasar por ciertas fases predeterminadas en su desarrollo. Al final de cada fase, hay una «puerta». Cuando la idea llega a una puerta, se evaluará utilizando ciertos criterios predeterminados. Si la idea puede pasar la evaluación, recibirá una inversión adicional y podrá pasar a la siguiente fase.

Al estandarizar el proceso por el que debe pasar cada idea y los criterios de revisión con los que se medirán, las expectativas y el proceso de toma de decisiones serán muy claros para todos. Este proceso ayuda a eliminar las ideas obviamente malas y es bastante eficaz en la asignación de recursos a las ideas que parecen estar progresando bien. Ayuda a garantizar que cada innovación coincida con los objetivos y estándares de la gestión. El desafío con este enfoque es que, por definición, la estandarización de las fases y las métricas conduce fácilmente a la aprobación de ideas similares, a menudo incrementales y fácilmente comprensibles.

La puerta de fase es un ejemplo perfecto de un proceso que puede conducir fácilmente al dilema del innovador bajo ciertas circunstancias. Sin embargo, al considerar cuidadosamente las fases del proceso y las métricas utilizadas para las puertas, estos desafíos pueden aliviarse. Independientemente, este enfoque a menudo funciona bien en situaciones donde las ideas son similares por naturaleza , el entorno operativo es altamente predecible y los desafíos son de naturaleza más técnica.

Si bien el modelo de puerta de fase generalmente se usa con el enfoque de cascada tradicional, para el cual fue diseñado, también se puede usar de manera iterativa con métodos ágiles.

Puesta en marcha

En el otro extremo del espectro de la puerta de fase, hay personas que creen que las mejores innovaciones provienen simplemente de equipar a las personas inteligentes con el tiempo suficiente y los recursos adecuados para hacer realidad sus ideas. La mayoría de los procesos se encuentran en algún lugar entre estos dos, por lo que compartiremos otro modelo que muchas organizaciones han adoptado recientemente, este más cercano al lado menos formal del espectro, a saber, Lean startup.

El Lean startup es una metodología para desarrollar productos y negocios que se enfoca en moverse rápidamente y probar supuestos en la vida real para minimizar el riesgo de construir algo que no funciona o no se ajusta a los requisitos del mercado. Si bien por lo general no se etiqueta específicamente como un proceso de gestión de la innovación, está diseñado para alcanzar prácticamente los mismos objetivos que, por ejemplo, el proceso de puerta de fase. Está mucho más orientado a la atracción que la puerta de fase y está diseñado específicamente para abordar el riesgo de mercado más que el riesgo tecnológico.

La idea principal del modelo Lean startup es probar y validar rápidamente los supuestos relacionados con el ajuste del mercado de productos entre su innovación y su mercado objetivo para aprender y adaptarse lo más rápido posible. Obviamente, esto hace que el enfoque sea adecuado para organizaciones que operan en un entorno impredecible, complejo o que cambia rápidamente, pero quizás no sea ideal para el tipo de organizaciones para las que el enfoque de puerta de fase es adecuado, como aquellas en industrias altamente reguladas como la farmacéutica. Sin embargo, si aún no tiene una buena comprensión de lo que quiere lograr, para quién y por qué sería importante para ellos, el método lean startup suele ser un candidato sólido para un punto de partida.

Averiguar el proceso adecuado para usted

El proceso de descubrir el proceso o procesos correctos de gestión de la innovación puede ser un esfuerzo desafiante e intimidante. Dado que la innovación es, por naturaleza, muy impredecible, la única manera de ver cómo un determinado proceso podría funcionar para usted es probarlo en la vida real. Es por eso que te recomendamos que prefieras el enfoque KISS (Keep It Simple Stupid) y no te pongas las cosas demasiado difíciles al principio, a menos que ya tengas una visión clara de por dónde quieres empezar.

Si está en una organización más grande, casi inevitablemente necesitará más que un solo proceso para los diferentes tipos de innovaciones en diferentes partes de la organización, por lo que no tiene sentido tratar de encajar todo en una sola canalización de innovación. Simplemente comience de manera simple en un área de la organización y adáptese a medida que aprende cómo funciona el proceso. No tiene sentido preocuparse por hacer todo bien desde el principio, ya que simplemente no sucederá. Sin embargo, los procesos de gestión de la innovación son un tema que evoluciona continuamente a medida que las organizaciones de todo el mundo cambian sus métodos. Por ejemplo, la nueva norma ISO 50501 para la gestión de la innovación es un desarrollo reciente significativo en el campo.

Si bien teníamos grandes esperanzas de que la norma ISO pudiera consolidar la terminología en el campo, también tenemos curiosidad por ver cómo resultará la norma en la práctica, ya que existe cierta ironía en que exista un «proceso estándar para la innovación». Las primeras impresiones que hemos escuchado del campo parecen ser que aún queda trabajo por hacer para que el estándar sea útil. Estamos planeando revisar este artículo pronto, así que manténgase al tanto para obtener más información. Mientras tanto, si está buscando ejemplos prácticos sobre cómo estructurar la forma en que recopila y desarrolla ideas, le recomiendo que eche un vistazo a nuestras guías sobre procesos de gestión de ideas e innovación.