En el post anterior distinguimos con la ayuda de la matriz de la ambición de  Negji, B. y Tuff G.  a clasificar las iniciativas de un portafolio como centrales, adyacentes y  de transformación, lo cual planteó una segunda interrogativa que se trata abordar en este post  ¿Cómo seleccionar la mejor iniciativa?.

Por muy obvio que parezca se requiere una perspectiva de portafolio para incorporar el pensamiento estratégico a sus iniciativas de innovación. El objetivo aquí no es señalar qué tipo de innovación debe perseguir su organización, ni discutir cómo resolver cualquier desafío de innovación, sino arrojar luz sobre cómo interpretar sus proyectos en su conjunto y actuar sobre ellos.

Todo comienza poniendo sus iniciativas de innovación / diseño / rediseño [al menos parcialmente] juntas sobre la mesa para más reflexiones, comparaciones y decisiones. Sabiendo que el espacio [oportunidades y desafíos] para la innovación toma muchas formas, los siguientes marcos y conocimientos se diseñaron para una variedad de organizaciones y escenarios.

Su portafolio de innovación se compone esencialmente de oportunidades y desafíos para los que desea construir un concepto / solución novedoso y valioso. Se espera que algunas de estas oportunidades y desafíos aún estén sin explotar [aquí definidas como posibilidades ], y también que ya haya estado trabajando en algunas [aquí definidas como iniciativas ]. Para su portafolio de innovación, consideremos ambos.

Tres marcos le ayudarán a comprender y equilibrar las estrategias subyacentes para sus posibilidades e iniciativas [ Intención ], su campo principal [ Enfoque ] y su fase de desarrollo con el marco de tiempo esperado [ Tiempo ]. Ya se han destacado algunas ideas para cada uno de estos marcos, que son, sobre todo, herramientas para encender reflexiones y decisiones más valiosas.

La Intención

Este marco está adaptado del trabajo de Rita Gunther McGrath [The Entrepreneurial Mindset]. Organiza sus posibilidades e iniciativas en dos ejes:

  • Incertidumbre técnica: ‘¿Es factible?’, ‘¿Es legal?’, ‘¿Qué solución es técnicamente preferible?’
  • Incertidumbre del mercado: ‘¿Es deseable?’, ‘¿Lo apreciarán la gente y el mercado?’

A partir de él, surgirán las siguientes categorías:

  • Mejora [baja incertidumbre técnica + baja incertidumbre del mercado]: mejora sus ofertas actuales. Por ejemplo, un producto más eficiente; un servicio al cliente más rápido.
  • Nueva plataforma [incertidumbre técnica media + incertidumbre media del mercado]: abre nuevas direcciones y normalmente requiere una mayor inversión que las mejoras. Por ejemplo, un negocio de energía solar para un productor de energía hidroeléctrica; un dispositivo de hardware para una empresa de software [ Spectacles de Snap Inc. ] .
  • Posicionamiento [alta incertidumbre técnica + incertidumbre del mercado medio-bajo]: existe cierto acuerdo general de que el mercado se moverá en una dirección específica, pero no hay una respuesta técnica definitiva para la oportunidad / desafío. Requiere múltiples inversiones menores hasta que el camino se aclare. Por ejemplo, IBM invierte simultáneamente en diferentes tecnologías para superar los límites del silicio en la industria de los semiconductores [sabiendo que es probable que una parte importante de estas tecnologías se desvanezca en el futuro]; ¿Qué sucedió con la competencia ‘Blue-ray vs HD-DVD’ por el nuevo estándar [sobre la tecnología anterior, DVD] alrededor de 2007?
  • Scouting [incertidumbre técnica media-baja + alta incertidumbre del mercado]: la tecnología está lista [o casi] pero no hay acuerdo sobre la aceptación del mercado. Requiere prototipos y experimentos a pequeña escala para probar o educar al mercado, antes de mayores inversiones. Por ejemplo, electrodomésticos controlados por teléfonos inteligentes; dispositivos debajo de la piel ; Carne impresa en 3D .
  • Un trampolín [alta incertidumbre técnica + alta incertidumbre del mercado]: apuestas impulsadas por la visión a largo plazo. Requiere pequeñas inversiones continuas durante un largo período de exploración conceptual y tecnológica. Por ejemplo, aplicaciones de inteligencia artificial, nanotecnología y robótica avanzada.

PERSPECTIVAS

  • Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor será el esfuerzo y la inversión necesarios en investigación y experimentación.
  • Las posibilidades e iniciativas con menor incertidumbre tienden a ser más confiables a corto plazo, las de mayor incertidumbre tienden a ser fundamentales para los ingresos futuros.

La Atención

Éste le ayuda a equilibrar las transformaciones orientadas a la oferta y las orientadas a la organización.

En Frontstage , tiene Producto y Servicio [sus ofertas], Experiencia [sus puntos de contacto con clientes y partes interesadas] y Modelo de negocio [su enfoque para generar ingresos y ofrecer valor].

En el backstage , tiene Estrategia [adónde pretende ir], Proceso [actividades que realiza] y Estructura [cosas tangibles e intangibles a las que puede acceder y utilizar, y cómo está organizado internamente].

PERSPECTIVAS

  • De lo más difícil a lo más fácil de cambiar, puede considerar: Modelo de negocio >> Experiencia >> Producto y servicio; y estructura >> Proceso >> Estrategia
  • Cuanto más complejo sea el cambio, más afectará al frente y al backstage.
  • Cuanto más lejos del núcleo, más nuevas competencias se requieren.

El Tiempo

Este le brinda una descripción general de sus iniciativas de acuerdo con su fase de desarrollo actual y el plazo de su impacto / resultado esperado.

Como Fases de Desarrollo, tiene Posibilidades [oportunidades y desafíos sin explotar], Exploración [comprensión profunda, investigación y descubrimiento; particularmente relevante para niveles más altos de incertidumbre], Diseño y Validación [ideación, creación de prototipos y pruebas], Refinamiento e Implementación [ajuste y producción] y Crecimiento [escalada de volumen].

Como términos para el impacto / resultado esperado , tiene Hoy [hasta ± 3 años a partir de ahora], Mañana [de ± 3 a ± 6 años a partir de ahora] y Después de mañana [después de ± 6 años a partir de ahora].

PERSPECTIVAS

  • Cuanto más lejos esté el impacto / resultado esperado en el futuro, mayor será la incertidumbre y la investigación y la experimentación a pequeña escala tendrán sentido [en lugar de proyectos grandes, audaces y costosos]
  • Una canalización continua y equilibrada a lo largo de las fases de desarrollo promueve un ritmo constante de transformación
  • Las industrias de ritmo rápido requieren una circulación rápida de iniciativas desde la exploración hasta la implementación.

¿Ahora qué?

Con estos marcos a la vista, puede comprender a dónde están llevando sus iniciativas de innovación / diseño / rediseño a su organización. Puede evaluar si sus esfuerzos coinciden con su estrategia general, su contexto y las transformaciones / tendencias externas relevantes. Puede priorizar posibilidades e iniciativas, y desarrollar conversaciones con aquellos cuyo apoyo y participación son cruciales.

Artículo retomado de Uxdesign.cc