Gestionar la innovación en una organización suele ser un gran problema por la falta de una gobernanza, el financiamiento y la falta de un proceso de selección de iniciativas. El portafolio de innovación es una gran herramienta que permite a las organizaciones a través de ciertas variables escoger las mejores iniciativas reduciendo así el riesgo de invertir en ideas que representaran bajo ROI. Uno de los frameworks más usados para categorizar las iniciativas es la matriz de la ambición.
La matriz de la ambición de la innovación (The innovation Ambition Matrix) es una herramienta que permite clasificar las distintas iniciativas dentro de una organización a través del portafolio de la innovación. Anteriormente se ha discutido los diferentes tipos de innovación, resaltando las innovaciones de tipo incrementales y radicales.
El portafolio de la innovación es una herramienta que permite convertir las prioridades y objetivos estratégicos en actividades de innovación basadas en proyecto. Basándonos en el perfil de riesgo, el portafolio de la innovación también proporciona un marco para transformar ideas aproximadas en oportunidades de inversión reales.
La permanencia de una empresa en el transcurso del tiempo depende de su capacidad para innovar. Sin embargo, muchas empresas aún no han aprendido a gestionar la innovación estratégica. Las empresas con los registros más fuertes de la innovación hacen las cosas de manera diferente: en lugar de esperar que su futuro surja de una colección de solitarios e independientes esfuerzos que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, gestionan la «innovación total».
La Matriz de Ambición de innovación es una herramienta desarrollada por Negji, B. y Tuff G. con el objetivo de que las empresas puedan gestionar sus proyectos de innovación. Se trata del refinamiento del diagrama clásico ideado por el matemático I. Ansoff para ayudar a la empresas a asignar fondos entre las diferentes iniciativas de crecimiento.
La matriz de Ansoff aclaró la noción de que las tácticas deben diferir según si una empresa lanza un nuevo producto, entra en un nuevo mercado o ambas cosas. La versión de Negji & Tuff remplaza las opciones binarias de Ansoff de producto y mercado (antiguo versus nuevo) con un rango de valores. Esto reconoce que la novedad de las ofertas de una empresa (en el eje x) y la novedad de los mercados de sus clientes (en el eje y) son una cuestión de grado. Los autores superpusieron tres niveles de distancia de la realidad actual de la parte inferior izquierda de la empresa. (También te podría interesar el Business Model Portfolio)
En la banda de actividad en la parte inferior izquierda de la matriz se encuentran las iniciativas de innovación centrales: esfuerzos para realizar cambios incrementales en productos existentes e incursiones incrementales en nuevos mercados. Ya sea en forma de nuevo empaque (como los paquetes de Oreos de 100 calorías de Nabisco para bocadillos en movimiento), ligeras reformulaciones, o mayor conveniencia del servicio (por ejemplo, reemplazo de paletas con envoltura retráctil para reducir los costos de envío), estas innovaciones se basan en activos que la empresa ya tiene instalados.
En la esquina opuesta de la matriz se encuentran las iniciativas de transformación, diseñadas para crear nuevas ofertas, si no negocios completamente nuevos, para atender nuevos mercados y necesidades de los clientes. Estas son las innovaciones que, cuando tienen éxito, aparecen en los titulares: piense en iTunes, el Tata Nano y la experiencia de Starbucks en la tienda. Este tipo de innovaciones, también llamadas revolucionarias, disruptivas o que cambian el juego, generalmente requieren que la empresa recurra a activos desconocidos, por ejemplo, desarrollar capacidades para obtener una comprensión más profunda de los clientes, comunicar sobre productos que no tienen antecedentes directos y para Desarrollar mercados que aún no están maduros.
En el medio están las innovaciones adyacentes, que pueden compartir características con las innovaciones centrales y transformadoras. Una innovación adyacente implica aprovechar algo que la empresa hace bien en un nuevo espacio. Swiffer de Procter & Gamble es un buen ejemplo. Surgió de un conjunto de necesidades que P&G conocía bien y se basó en la suposición de los clientes de que la herramienta adecuada para limpiar pisos es un trapeador de mango largo. Pero utilizó una tecnología novedosa para llevar la solución a un nuevo conjunto de clientes y generar nuevas fuentes de ingresos. Las innovaciones adyacentes permiten a una empresa aprovechar las capacidades existentes, pero necesitan poner esas capacidades en nuevos usos. Requieren una visión nueva y exclusiva de las necesidades del cliente, las tendencias de la demanda, la estructura del mercado, la dinámica competitiva, las tendencias tecnológicas y otras variables del mercado.
Conclusión
La matriz de ambición de innovación no ofrece una receta inherente. Su poder radica en los dos ejercicios que facilita. Primero, brinda a los gerentes un marco para analizar todas las iniciativas que la empresa tiene en marcha: ¿cuántas se están llevando a cabo en cada ámbito y cuánta inversión se destina a cada tipo de innovación? En segundo lugar, ofrece a los administradores una forma de discutir el derecho generalambición para la cartera de innovación de la empresa. Para una empresa, digamos, un productor de bienes de consumo, tener éxito como gran innovador podría significar invertir en iniciativas que tienden hacia la parte inferior izquierda, como pequeñas extensiones de líneas de productos existentes.
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